Las claves del éxito de Toyota: 14 principios gerenciales del mayor fabricante mundial

RESUMEN:

Cuando se habla de Lean, inmediatamente se piensa en Toyota y su contribución en las industrias. Muchas organizaciones han intentado seguir su modelo: el TPS (Toyota Production System) o el modelo Lean, basado en él, sin embargo, pocas lo han conseguido. El libro titulado “The Toyota Way” postulado por Liker. J (2004) nos da la respuesta del éxito de Toyota basada en 14 principios gerenciales agrupadas por el modelo 4 P  que nos indica un orden de jerarquía en la que se basa en filosofía, los procesos, las personas y la resolución de problemas.

I.               Filosofía a largo Plazo

La mayor contribución de Toyota al mundo corporativo es el de proporcionar un ejemplo de la vida real de que una empresa moderna puede prosperar en un mundo capitalista y ser rentable mientras hace lo correcto, incluso si eso significa que las ganancias a corto plazo no son siempre el primer objetivo.

Principio N° 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.

• Tener un sentido filosófico de propósito que reemplace cualquier toma de decisión a corto plazo. Trabaje, crezca y alinee a toda la organización hacia un propósito común que sea más grande que ganar dinero.

• Generar valor para el cliente, la sociedad y la economía es su punto de partida. Evaluar cada función en la empresa en términos de su capacidad para lograr esto.

• Sé responsable, esfuérzate por decidir tu propio destino. Actúa con confianza en ti mismo y confía en tus propias habilidades. Aceptar la responsabilidad por su conducta, mantenga y mejore las habilidades que le permiten producir valor agregado

II.              El correcto proceso producirá el correcto resultado

Los líderes de Toyota realmente creen que si crean el proceso correcto, los resultados seguirán. Esta concepción forma parte del ADN de la compañía y quienes la conducen creen sinceramente que un proceso enfocado correctamente produce los resultados esperados.

Principio N° 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.

• Rediseñe los procesos de trabajo para lograr un alto valor agregado, esfuércese por reducir a cero la cantidad de tiempo de una actividad que permanece inactivo o esperando que alguien trabaje en él.

• Cree flujos para mover el material o la información rápidamente, así como para vincular procesos y personas, de modo que los problemas puedan ser mejor analizados y detectarlos de inmediato.

• Hacer evidente el flujo a lo largo de su cultura organizacional, es la clave para un verdadero proceso de mejora continua y para el desarrollo de las personas.

Principio N° 3: Utilice sistemas Pull para evitar la sobreproducción.

• Proporcione a sus clientes o usuarios de línea descendiente en el proceso de producción lo que quieran, cuando lo quieran y en la cantidad que deseen. La reposición de material iniciada por el consumo es el principio básico de Just In Time (JIT).

• Minimice su trabajo en el proceso y el almacenamiento de pequeñas cantidades de cada producto.

• Responda a los cambios diarios en la demanda de los clientes en lugar de confiar en los horarios y sistemas de las computadoras para realizar un seguimiento del inventario inútil.

Principio N° 4: Nivelar la carga de trabajo (heijunka) (trabaja como la tortuga, no como la liebre).

• Eliminar el desperdicio es solo un tercio de la ecuación para hacer que Lean sea exitoso. Eliminar la sobrecarga de las personas, equipos y eliminar las desigualdades  en el programa de producción son igualmente importantes, pero en general no se entienden en las compañías que intentan implementar los principios lean.

• Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de fabricación y servicio como una alternativa a través de planes que utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad respecto a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo.

Principio N° 5: Construir una cultura para resolver los problemas, para tener calidad a la primera.

• La calidad debe estar integrada, esto significa que necesita un método para detectar los defectos cuando ocurren y detener automáticamente la producción para que un empleado pueda solucionar el problema antes de que el defecto continúe en el proceso.

• Incorpore a su equipo la capacidad de detectar problemas y detenerse. Desarrolle un sistema visual para alertar a los líderes del equipo o del proyecto que una máquina o proceso necesite asistencia. Jidoka (máquina con inteligencia humana) es la base para construir en calidad.

• Incorpore  los sistemas de soporte de su organización para resolver rápidamente los problemas y establecer contramedidas.

Principio N° 6: Estandarizar tareas y procesos son las bases para la mejora continua y el empoderamiento de los empleados.

• Use métodos estables y repetibles en todas partes para mantener la previsibilidad, el tiempo regular y la salida regular de sus procesos.

• Permitir que la expresión creativa e individual mejore el estándar; luego incorpórelo al nuevo estándar para que cuando una persona se mueve pueda pasar el aprendizaje a la siguiente persona.

• El nuevo estándar deben ser lo suficientemente específicos para ser guías útiles, pero lo suficientemente generales para permitir cierta flexibilidad.

Principio N° 7: Utilizar controles visuales para que no haya problemas ocultos.

• El control visual es cualquier dispositivo de comunicación utilizado en el entorno de trabajo que nos dice de un vistazo cómo se debe hacer el trabajo y si se está desviando del estándar.

• Ayuda a los empleados que desean hacer un buen trabajo a ver de inmediato cómo se encuentran. Puede mostrar a dónde pertenecen los artículos, cuántos artículos pertenecen a ellos, cuál es el procedimiento estándar para hacer algo, el estado del trabajo en proceso y muchos otros tipos de información que son críticos para el flujo de actividades laborales.

Principio N° 8: Utilizar únicamente tecnología confiable y probada a fondo que sirva a su gente y sus procesos.

• Usar la tecnología para apoyar las operaciones de las personas, no para reemplazar a las personas. A menudo es mejor elaborar un proceso manualmente antes de agregar tecnología para respaldar el proceso.

• En Toyota, se introduce nueva tecnología solo después de probarse mediante experimentación directa la participación de personas, se evalúa y se realizan pruebas exhaustivas para garantizar que proporcione un valor agregado antes su implantación en los procesos.

• Rechace o modifique las tecnologías que entren en conflicto con su cultura o que puedan afectar la estabilidad, confiabilidad y previsibilidad. Sin embargo, motiven a sus trabajadores que las nuevas tecnologías tendrán una función de apoyo y soporte para facilitar el trabajo y al proceso en general.

III.           Agregar valor a la organización mediante el desarrollo de tu personal y socios.

Muchas empresas suelen cambiar a sus líderes en las organizaciones cuando algo no resulta lo esperado, cuando algo sale mal, otra persona que predica una dirección aún más nueva lo reemplaza. El presidente de Toyota, Fujio Cho junto con su maestro Taiichi Ohno nos proporciona una base teórica para el sistema de producción de Toyota (TPS). Cho era el líder de la planta de Georgetown, la empresa más importante de Toyota en los Estados Unidos. Fue miembro de la junta y asumió su cargo cuando la empresa ya tenía éxito. En Toyota, el nuevo presidente o director general no tenía que estar en todos lados o tener que estar moviendo a los directores de diferentes plantas para que hicieran sus trabajos. El rol de liderazgo de Cho se enfoca en algo completamente diferente.

Principio N° 9: Desarrolla líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y enseñen a otros.

• A lo largo de la historia de Toyota, se han encontrado líderes claves que hicieron grandes cambios favorables en la evolución de la compañía. Otro importante principio de liderazgo de Toyota Way es el esfuerzo que hacen los líderes para apoyar la cultura años tras años para que pueda crear el entorno para una organización de aprendizaje. En términos de W. Edwards Deming, Toyota utiliza “constancia de propósito” en toda la organización, lo que sienta las bases para un liderazgo contante y positivo, así como un entorno para el aprendizaje.

• Haga crecer a los líderes desde dentro, en lugar de comprarlos fuera de la organización. Un buen líder debe comprender el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de su empresa.

Principio N° 10: Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofía de la compañía.

• Cree una cultura sólida y estable en la que los valores y las creencias de la empresa se compartan y perdure a lo largo de los años.

• Capacite a todo el personal para trabajar dentro de la filosofía corporativa para lograr resultados extraordinarios. Trabaje muy duro para reforzar la cultura continuamente.

• Utilice equipos multifuncionales para mejorar la calidad, la productividad y mejorar el flujo resolviendo problemas técnicos difíciles. El empoderamiento se produce cuando facilitamos a las personas las herramientas adecuadas para su trabajo.

• Hagan un esfuerzo continuo para enseñar a las personas a trabajar juntos como equipo para alcanzar objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que hay que aprender.

Principio N° 11: Respete su red extendida de socios y  proveedores  motivándolos y ayudándolos a mejorar.

• Los proveedores de la industria automotriz informan constantemente que Toyota es su mejor cliente y también el más difícil. A menudo pensamos que “difícil” se refiere al hacer tratos de negocios con ellos, pero es todo lo contrario. En Toyota, significa que la compañía tiene estándares y requisitos de excelencia muy altos y espera que sus socios se alineen a su propósito corporativo. Toyota ayuda a sus socios y proveedores a cumplir con esos estándares promoviendo así la mejora en ambos.

• Desafía a tus socios comerciales externos para que crezcan y se desarrollen, demuestra valores, establezca objetivos desafiantes y ayude a sus socios a lograrlos

IV.        La solución continua de la causa raíz de la problemas impulsa el aprendizaje.

No puedes estar asegurar realmente cuales son los problemas que atacan a tu negocio a menos que vayas y lo veas por sí mismo de primera mano. Es inaceptable dar algo por sentado o confiar en los informes de otros. Los datos y gráficos pueden medir los resultados, pero no revelan los detalles del proceso real que se sigue todos los días. Muchas veces los problemas están camuflados y se necesita estar presente físicamente para identificarlos y atacarlos.

Principio N° 12: Ve y comprueba por ti mismo para entender la situación a fondo (Genchi Genbutsu).

• Resuelve los problemas y mejore los procesos yendo a la fuente que la origina. Observa, analiza y verifica personalmente los datos obtenidos del lugar de los hechos y comprueba la interpretación del sistema computarizado.

• Piensa y hable en base de datos personalmente verificados, incluso los gerentes y ejecutivos de alto nivel deberían ir y ver las cosas por sí mismos, para que tengan más que una compresión superficial de la situación

• Toyota promueve y espera un pensamiento creativo e innovador por parte de todo el equipo, por ello deben comprender a fondo todos los aspectos de la situación real.

Principio N° 13: Toma decisiones lentamente considerando todas las posibles opciones, implementa las decisiones rápidamente (Nemawashi).

• Para Toyota, llegar a tomar la decisión correcta es un proceso importante, tomarse el tiempo y el esfuerzo para hacerlo es obligatorio. De hecho, la administración perdonará una decisión que no funcione como se esperaba, si el proceso utilizado fue el correcto. Una decisión que por causalidad funciona bien, pero que se basó en un proceso directo, es más probable que conduzca a una reprimida del jefe.

• Este principio incluye la importancia del proceso de Nemawashi: tomar decisiones lentamente por consenso, considerando a fondo todas las opciones. El proceso de Nemawashi es el proceso de discutir problemas y soluciones potenciales con todos los afectados, para recopilar sus ideas y lograr un acuerdo en el camino a seguir. Este proceso de consenso, aunque requiere mucho tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones, y una vez que se toma una decisión, el escenario está listo para una implementación rápida.

Principio N° 14: Conviértete en una organización de aprendizaje a través de la reflexión implacable (Hansei) y de la mejora continua (Kaizen).

• Una clave para aprender y crecer, no solo dentro de Toyota sino también en la cultura japonesa, es Hansei, que más o menos significa “reflexión”. “Sin Hansei no hay Kaizen, en el Hansei japonés, cuando haces algo malo, al principio debes sentirte muy triste, entonces debes crear un plan futuro para resolver ese problema y debe creer sinceramente que nunca volverá a cometer el mismo error. Hansei es una mentalidad, una actitud. Hansei y Kaizen van de la mano”.

• Una vez haya establecido un proceso estable, use herramientas de mejora continua para determinar la causa raíz de las ineficiencias y aplique medidas efectivas. Una vez que los desperdicios están expuestos, haga que los trabajadores utilicen un proceso de mejora continua (Kaizen) para eliminarlos.

• Aprenda mediante la estandarización de las mejores prácticas, en lugar de reinventar la rueda con cada proyecto y cada nuevo gerente.

Autor: Jonathan Medina Trejo

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Las 4 P (Philosophy, Processes, People, Problem): 14 Principios de Toyota - Toyota Way